Typgerechter Einsatz von Mitarbeitern erhöht Zufriedenheit und Erfolg
Fast Identische Noten, nahezu identische Qualifikationen, doch schon im Vorstellungsgespräch zeigt sich: Es handelt sich um zwei völlig unterschiedliche Menschen. Das kennt jeder Arbeitgeber. Wenige aber würden neben der Qualifikation auf eine gute Mischung von Mitarbeitertypen achten, sagt Michael Hampel, der über 30 Jahre Erfahrung als Manager und Berater hat. Dabei ist das ein Weg zu mehr Zufriedenheit im Team und mehr Erfolg, denn: „Nicht alle können Macher sein. Wäre das so, würden wichtige Eigenschaften in einem Team fehlen und gäbe es mehr Konkurrenzkampf als Kooperation.
Die Bewerbungsunterlagen sollten deshalb nie allein entscheidend sein, so Hampel, „aber auch nicht der selbstbewusste Auftritt im ersten persönlichen Gespräch“. Der Experte für Führung, Vertrieb und nachhaltige Umsetzung empfiehlt Unternehmen, bei potenziellen Mitarbeitern, aber auch bei den bestehenden, genau hinzuschauen. Wer zu welchem Typ gehört, verraten die Art des Agierens und Reagierens, Sprache, Gestik und Mimik. Unter anderem. Man müsse dabei keineswegs streng wissenschaftlich vorgehen oder Psychologie studiert haben, meint Hampel, es reiche die Beobachtung von Verhalten und Kommunikation.
Es gibt zwar auch Fragenkataloge zur Einordnung von Bewerbern, doch die haben für Hampel einen Haken: „Unsere Selbsteinschätzung weicht häufig erheblich davon ab, wie andere uns sehen.“ Selbst- und Fremdbild seien nicht identisch, weil wir gerne wären, wie wir nicht immer sind. Beobachte man dagegen, wie sich jemand verhält und wie er kommuniziert, lasse das klare Rückschlüsse auf den jeweils dominanten Typ zu. Eine Methode, die zurückgeht auf „The Big 5“, ein Modell der Persönlichkeitspsychologie, das bereits in den 1950er Jahren entwickelt worden ist.
Diversität macht Teams erfolgreicher
Eine gewisse Gefahr besteht darin, dass wir uns gern mit Menschen umgeben, die uns ähneln. „Wir kennen das vom Freundeskreis. Der ist oft eine Blase, während einem jemand mit anderer Einstellung oder anderen Verhaltensweisen geradezu suspekt erscheint“, meint Hampel. Zumindest im beruflichen Kontext wirkt das kontraproduktiv, denn: Im Hinblick auf Geschlecht, Alter, Ethnizität etc. sind diverse Teams erfolgreicher. Das stellte beispielsweise die Boston Consulting Group in ihrer Studie „The mix that matters“ fest. Sie verweist auf einen signifikanten Zusammenhang zwischen Diversität und Innovation.
Laut „Factbook Diversity“ des Vereins Charta der Vielfalt e. V. entwickeln diverse Teams kreative Ideen und Lösungen. Von den Unternehmen, die sich in Deutschland per Unterzeichnung der Charta der Vielfalt zu mehr Diversität verpflichtet haben, meinen 97 Prozent, dass ihnen diese Vorteile verschaffen würde. Vielfalt lasse sich aber auch erreichen, wenn die Belegschaft eher homogen ist in Bezug auf die ethnische Herkunft. Ja, auch bei einer Gruppe von weißen Männern zwischen 30 und 40 gebe es bei genauem Hinsehen keine Gleichförmigkeit. Dafür seien die individuellen Erfahrungen und Charaktere zu verschieden.
Freundlicher, Analytiker, Expressiver, Macher
Hampel arbeitet mit vier Mitarbeitertypen. Er nennt den Freundlichen, den Analytiker, den Expressiven und den Macher – wobei selbstverständlich jeweils beide Geschlechter gemeint sind. Nun ist natürlich niemand zu 100 Prozent ein Freundlicher oder ein Macher, aber bei den meisten Menschen lasse sich eine klare Dominanz von einem oder zwei Typen feststellen. Mit diesem Typ oder diesen zwei Typen korrelieren bestimmte Fähigkeiten. Setzt die Führungskraft ihre Leute gemäß dieser Fähigkeiten ein, bringen sie laut Hampel mehr Leistung, sind sie motivierter und zufriedener.
Wichtig ist es dem erfahrenen Berater, dass seine Kunden die unterschiedlichen Typen nicht in eine Rangfolge bringen. Der eine sei keineswegs schlechter oder besser als der andere, vielmehr habe jeder Typus seine Stärken und Schwächen. Macher sind besonders gut, wenn es ums Anpacken von Aufgaben – auch von eher unangenehmen – geht. Sie beherrschen das Selbst- und Zeitmanagement, garantieren die Einhaltung von Terminen und bringen das Team mit Entscheidungsfreude voran. Der Analytiker dagegen nimmt sich mit großer Begeisterung der Details an und achtet auf die notwendige Sorgfalt in Prozessen und Projekten. Da er sich häufig in Einzelheiten verliert, braucht er einen klaren Zeitrahmen und jemanden an seiner Seite, der die Suche nach der Lösung beschleunigt – eben den Macher!
Expressive bringen mit ihren Talenten den notwendigen Innovationsgeist ins Team, halten die Begeisterung hoch, verlieren sich jedoch auch oft in ihren zahlreichen Ideen. Auch sie müssen vom Macher wieder auf den Boden der Realitäten zurückgeholt werden. Die Freundlichen wiederum sorgen mit ihrem Kommunikationstalent und ihrer sozialen Kompetenz sowohl im Team als auch im Umgang mit den Kunden oder Geschäftspartnern dafür, dass sich jeder wohlfühlt und niemand überfordert wird.
Die Mischung macht“s!
Am erfolgreichsten ist ein Team, wenn in ihm Vertreterinnen und Vertreter der vier Typen zusammentreffen – und wenn gleichzeitig die Aufgaben passend verteilt werden. In Gesprächen mit Führungskräften werde häufig schnell klar, warum es in manchen Arbeitsgruppen so gar nicht funktioniert, sagt Hampel. „Das liegt meist daran, dass die Jobs und auch das Maß an Verantwortung nicht auf die jeweiligen Typen abgestimmt sind.“ Da muss ein Macher auf die Order seiner Vorgesetzten warten, bevor er loslegen kann. Oder ein Freundlicher muss im stillen Kämmerlein arbeiten, fast ohne Kontakt zu seinen Kolleginnen und Kollegen.
Aber auch das Bauen von Brücken zwischen den einzelnen Typen sei eine Aufgabe der Führungskraft, betont Hampel. Andersartigkeit werden oftmals als nervend oder hinderlich, ja als suspekt empfunden. Dem müsse der Leader entgegenwirken – und den Wert jedes Typs für das Projekt deutlich machen. Im Verkauf, etwa im Automobilgeschäft, seien häufig Macher und Expressive im Team, die nicht nur Kunden begeistern, sondern auch das Geschäft korrekt abwickeln sollen. Damit nehmen es diese Typen jedoch nicht so genau. So werden beispielsweise bei einer Bestellung nicht vollständige Unterlagen an die Disposition weitergegeben. Schließlich soll die Order möglichst schnell zum Hersteller, damit die versprochene Lieferzeit eingehalten werden kann.
In der Dispo sitzt jedoch ein Analytiker, der äußerst korrekt und zuverlässig ist. Das sei enorm wichtig, sagt Hampel, denn passiert dort ein Fehler, kommt das Fahrzeug mit einer falschen oder fehlenden Ausstattung. Im Worstcase ist es unverkäuflich. Fordert der Disponent nun den Verkäufer auf, die Unterlagen zu vervollständigen und fehlende Dokumente nachzureichen, sei häufig Streit die Folge. Beide Mitarbeiter haben den zu ihren Fähigkeiten passenden Platz. Sie müssten lediglich mehr Verständnis für den anderen aufbringen und sich unterstützen, damit das Ergebnis stimmt: Der Kunde bekommt das richtige Fahrzeug zum zugesagten Zeitpunkt.
Neuer Blick aufs Team
Mit einer eingehenden Analyse der Mitarbeitertypen entwickelt die Führungscrew nach Beobachtung Hampels einen komplett neuen Blick auf ihre „Mannschaft“. Die beste Basis, um künftig optimal zu fordern und zu fördern. Der Analytiker zum Beispiel wird eine ihm gestellte Aufgabe voraussichtlich zuverlässig und sehr präzise erfüllen. Nur dauert das häufig ewig, weil ihm sein Perfektionismus im Wege steht. Hier sollte der Chef klare zeitliche Limits für das Gesamtergebnis und die Zwischenziele setzen – und auf deren Einhaltung bestehen.
Der Macher will stets mitbestimmen, will eine herausragende Rolle im Team spielen. „Den sollte der Vorgesetzte stärker als andere in Entscheidungsprozesse einbeziehen“, betont Hampel. Im Training berichten ihm junge Nachwuchs-Führungskräfte oder solche, die erst gerade eine Führungsrolle bekommen haben von „schwierigen Charakteren“. Sie meinen damit Mitarbeiter, „die sich nichts sagen lassen“. Insbesondere der „Freundliche“ hat mit dieser Art große Probleme und begegnet sehr selbstbewussten Mitarbeitern mit falscher Zurückhaltung, ja sogar unterwürfig. Da wird schon mal ein Auftrag als Frage und mit vielen Konjunktiven formuliert: „Könntest du vielleicht später noch diese Aufgabe übernehmen?“ Ein Macher nimmt eine solche Führungskraft schlicht nicht ernst.
Die Führungskraft, die gerade erst eine Position angetreten hat oder erst seit kurzer Zeit im Unternehmen ist, muss den Macher unbedingt auf ihre Seite bringen. Denn: Der hat meist einen großen Einfluss auf die anderen Teammitglieder. Was er sagt, was er gut findet, was er ablehnt, das wird gehört und hat Gewicht. Oftmals ist der Macher als Typ auch ein sehr erfahrener, loyaler Mitarbeiter mit fundierter Expertise. Dann lohnt es sich in jedem Fall für die Führungskraft, ihn nach seiner Meinung zu fragen – ohne dabei zu vergessen, die Meinung des restlichen Teams ebenso zu würdigen und natürlich auch den eigenen Standpunkt klar und deutlich zu artikulieren.
Bei den freundlichen Kommunikatoren wiederum gilt es, darauf zu achten, dass sie nicht von Kolleginnen und Kollegen ausgenutzt werden. Weil bei ihnen Harmonie einen großen Stellenwert hat, neigen sie dazu, ständig Aufgaben von anderen zu übernehmen – selbst wenn sie dafür überhaupt keine Kapazitäten frei haben. Da muss die Führungskraft notfalls einschreiten und sie muss die Kommunikatoren dazu ermutigen, ihre eigenen Bedürfnisse zu artikulieren und nicht nur auf die Erfüllung der Wünsche anderer zu achten.
5 Tipps für die Zusammensetzung und Führung starker Teams
1.Vielfältige Aufgaben brauchen häufig unterschiedliche Herangehensweisen und Stärken. Sorgen Sie deshalb für Vielfalt in Ihren Teams.
2.Bilden Sie Ihre Führungskräfte weiter, so dass diese mit der Andersartigkeit von Menschen positiv umzugehen lernen.
3.Oftmals wird sich nur auf die „nervigen“ Schwächen fokussiert. Lenken Sie stattdessen den Blick Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Stärken der einzelnen Verhaltenstypen.
4.Achten Sie darauf, dass Sie selbst und ihre Führungsmannschaft den eigenen Typ kennt und so auch das eigene Verhalten punktuell an die Bedürfnisse des Verhaltenstyps des Mitarbeiters anpasst.
5.Setzen Sie Ihre Teammitglieder, sofern möglich, nach ihren Stärken ein. So wachsen Motivation und Produktivität von selbst, da jeder gerne macht, was er gerne kann.
Michael Hampel ist Berater, Trainer und Coach sowie Mentaltrainer Sport B-Lizenz nach DOSB und European Psychotherapist (ECP/EAP®). Er hat seit 1999 bereits über 300 Unternehmer und mehr als 2000 Führungskräfte bei der Verbesserung ihrer Führungsarbeit unterstützt. Ein besonders wichtiger Faktor ist für ihn die Nachhaltigkeit der Wirksamkeit im Unternehmen. Der Bayreuther arbeitet nicht mit theoretischen Modellen, sondern entwickelt gemeinsam mit der gesamten Führungsmannschaft seiner Kunden individuelle Lösungen, die von allen Mitarbeitern mitgetragen und sofort umgesetzt werden.
E-Mail: m.hampel@michael-hampel.com, Web: www.michael-hampel.com
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